【讲义干货】话说组织变革：海尔、芬尼等组织本质-白睿频道

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白睿
组织发展总监让你获取高阶高薪OD技能

6737字 | 10分钟阅读

选自：中国HRD俱乐部158期大咖谈
演讲嘉宾：某金控平台 张总
（张总）这几年，企业都在寻找风口，哪怕是胖的像猪一样的企业，也喜欢借助12级狂风，把自己吹上天。为了吹上天，很多企业开始关注起“组织”，因为在互联网时代、在物联网时代，内部组织创新与管理重塑变得尤为重要！但是不是每一个企业都需要组织变革？是不是每一个成功的组织创新都可以拿来简单复制？毫无疑问，很多企业，很多企业的决策层，很多企业的COO、CHO都不见得想明白了。所以，我把今天的主题，定义为“组织革命”，意味着，我们的变革，变的不好，是会把企业的命都革掉的！
互联网加速企业的全球化进程的三大特征
零距离、去中心化（当然，现在已经演变进化到IOT、区块链）、分布式而他们又分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。
第一，零距离世婚 意千重 ，它颠覆了泰勒的“科学管理理论”。科学管理理论以动作时间研究著称，动作时间研究的结果形成了今天的流水线，在流水线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。而在互联网时代，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求，大规模制造注定被大规模定制所代替。
第二，去中心化颠覆了马克斯?韦伯的“科层制理论”。科层制理论的组织架构是金字塔式的，这种“正三角”形的组织里充满了各种层级，从决策层、管理层到操作层，逐层增大，基层人员的自主空间很小。而在互联网时代，所谓去中心化就是每个人都是中心，对内部而言每个员工都是中心，对外部而言每个用户都是中心，金字塔式的组织架构要变得扁平化。
第三，分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”。一般管理理论强调的是企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部。互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。
互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：第一，企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；第二，去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；第三，分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部讨厌夏达。
具体到企业经营实践层面，用户被互联网“激活”后，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户碎片化、个性化的需求，为解决这个问题，更好地为用户创造价值，海尔积极探索互联网时代创造用户的新型商业模式，即“人单合一双赢”模式。
“人单合一双赢”模式把员工和用户连在一起，“激活”每个员工，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，让每个人成为自己的CEO。另外，海尔内部员工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部。
左边是传统的金三角组织架构，右边是人单合一双赢模式

但我们似乎只看到了广为谱颂的“人单合一”，却忽略了人家这已经是第四次组织变革了！
我们看一下海尔前三次的演变过程：
按照时间点来讲，海尔组织变革大体分了四个阶段。其中，2012年之前组织变革的演进过程如图
通过前三个阶段我们可以看出，海尔的组织演进有它的内生逻辑
第一组织变革属于典型的“金字塔”式的组织形态，权力集中在上端，指令自上而下层次传递、自下而上层层反馈。这种组织模式有它特定的适用环境。80年代是中国改革开放的初期阶段，办企业最大的问题是要解放思想，打破桎梏。面对的市场环境、竞争环境并非如今天般的激烈，供方市场仍然占据主导。在此环境下，首先需要解决的是“规矩”问题，要实现从人到法的过渡。直线职能式恰恰就是此种环境下最恰当的选择。此外，当市场需求的多样化程度不高、市场空间没有完全打开的情况下，采取直线职能式的组织模式，决策效率相对更高，指令更容易被传达和落实。
第二组织变革从上世纪九十年代中期开始，家电行业逐步进入竞争白热化，市场需求被充分带动，家电产品的差异化日益突出，多样化趋势越来越明显，但是本质上讲仍然是供方引导型的市场环境。在此环境下，产品类型、规格、品牌等日益分化，同时产品的同质化趋势开始显现。河珠熙 那个时代企业谋求的更多的仍然是快速扩张，能够领先竞争对手一步即是最后的幸存者。因此，一方面要形成产品领域的专业化，另一方面，单体企业已经无法在面对市场多样化需求时做出快速决策。因此marginbottom，第二次组织变革，事业部制的改革恰恰迎合了企业发展的需求和环境的变化。当然，从本质上来讲，依然强调的是规模、圈地盘。
第三次组织变革在2000年前后，家电市场的竞争环境已经发生了非常大的变化：一是市场日趋饱和，空间的增长由“圈地盘”向“抢地盘”转变；二是产品同质化严重，传统家电技术已经没有太多的秘密可言，消费者选择余地更大，对性价比和产品特性的追求度更高。在此情况，企业关注点从规模化向效率性转变，即如何通过有效的控制成本、提高效率来为消费者提供更好的服务。所以，海尔开始通过流程优化对组织体系进行调整，实现“向效率要效益”。
第四次组织变革2012年开始，社会、经济已经全面步入互联网时代，移动互联、大数据、云计算等等，不仅仅影响的是企业端，更重要的是已经完全渗入到消费者的日常生活。随着家电行业的日趋饱和、竞争残酷的加剧，如何迎合时代特征、站上“风口”几乎成为所有企业思考的焦点。

12年开始，也就是BAT大杀四方的开始……
1、企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
2、去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
3、分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
下图是传统组织架构向并联的生态圈的变革
围绕第四次组织变革，海尔也提出了很多对业界具有启发性和影响力的理论与实践经验，例如“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）、“三类人”（平台主、小微主、小微成员）、“人单合一”、“横纵轴评价体系”等等。
传统企业的组织是串联式的，从研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，研发与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。
现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。
小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
大家可以回头也了解一下美国海豹突击队的作战模式，以前我们是金三角，现在我们做倒三角，小前端，有点像海豹突击队。

海尔第四次组织变革，是实现企业发展由“指令驱动”向“客户驱动”转变的战略举措：
1、打散原有组织结构，逐步消除中间层，划小经营单元，构建所谓的“小微”团队。企业由经营管理/决策者转变为资源支持者和投资者；员工由指令执行者转变为自主经营者、项目驱动者。
2、贴近用户需求，小微团队主动直面客户，根据客户需求进行产品设计研发、销售、资源投入，公司给予资源支持，同时要满足公司整体战略发展要求；避免由公司统一面对客户导致决策过于集中、身系一人的经营风险。
3、赋予小微团队一定的人事决策自主权，各小微团队在一定程度上自主经营自负盈亏，“自己给自己挣工资”而不是“企业给员工发工资”，通过市场反馈体现小微的价值。通过生活保障、超额奖励、股份制等形式，提升员工工作的主动性和积极性。
4、总体目标是打造一个“自我进化”的生态组织。
通过海尔的案例，请思考一下两个问题：
1、 如果你是张瑞敏，做这么多次的组织变革，你的决策依据是什么？
2、 海尔组织变革是从顶层设计开始，还是边缘创新开始的？
（张总）接下来，我们再看一个案例
宗毅的裂变式创业
1、市场与客户需求；
2、边缘创新开始？
如果没有宗毅、没有“裂变式创业”，估计没几个人知道芬尼，包括我本人。或者更不知道芬尼是什么公司，裂变式创业，总结一句话，就是通过组织创新，在企业内部创造非对称竞争优势。
在现代经济社会，事物发展的非连续性，生存环境的不断变化，导致必须不断进化产生新的物种，那作为企业，企业的核心业务是动态变化的，企业的核心领导应该是动态变化的。
芬尼“裂变式创业”的制度保障是合伙人制度，核心思想即把骨干员工、尤其是初创骨干变成公司所有者，统一企业所有者和经营者的利益；合伙人制度能让骨干员工拥有属于自己的事业：
1、青春饭模式，逐步变成资本收益的企业所有者模式；
2、对人生有长期规划，不用整天想着跳槽；
3、平台创业成功率高，避免独立创业的高风险；
对公司来说，能让公司成功率大大提高，更好的业绩；
1、管理层有长期发展规划；
2、创业初期薪酬低，企业寿命长；
3、老板心态（固定待遇低、干货拼命，追求企业利润）；
4、能够团结到比创始人更强（或者互补）的人；
所以，宗毅大有时间环球旅行。
芬尼的裂变，通过竞选不断产生新合伙人的制度，保证真正符合时代要求的领导人在领导企业——
老公司做老业务，保持稳定
新公司做新业务，不断创新
年轻人当管理层，保持激情
老同志当投资人，传承帮带
那我们来看看合伙人和非合伙人的区别吧
请问：芬尼为什么不直接分配老公司股份给管理层？
因为股价太高，一般员工也买不起，买的起，也买不了多少……
项目
非合伙人
合伙人
基本收入
市场价高
低，满足基本生活需求
利润分配
无
按照利润分配制度
年终奖金
市场价略高
15%管理层，10%教学合伙人
税务
按照所得交高额税
股份分红部分20%所得税
入资
不需要
需要
那芬尼是怎么裂变的？——裂变大赛！宗老大的出发点很简单又很直接：
1、选拔吸引人才（冒出大量的好点子，即便他们没有竞选上）
2、创造一个公平的环境
3、创建公司、员工变成企业的主人
4、传播裂变创业、展示芬尼风采（宗毅现在就到处传播）
那这种裂变，这种大赛是怎么玩的呢？我们企业也搞竞聘啊，有什么不一样呢？
对不起，我们竞选靠嘴、靠PPT
人家是玩人民币！疯狂的RMB选票！
1、不兑现有重罚（年收入20%）
2、竞选人是大股东
3、获得投资额（实实在在的RMB）最大者获胜
不论是竞选人还是投票人，都必须是拿出实实在在的钱！
不论谁选上，你投了他票就代表你投了钱，你也是股东灵异隧道实录 ，请问你还会不好好支持他的工作吗？
这年头，又实在又刺激最有效的，只有砸钱。
裂变创业制度 ，让芬尼成为一个自生长的平台、合伙人自生长变成企业发展的最大动力。
独立小团队克服大公司低效创新的窘境、提供了大公司的企业形象和社会信心。
利润分配是制度设计的！重中之重——利润分配要提前设计
那各位，总结一下裂变创业方法论，有哪几点我们可以总结的？
用制度吸引人，员工高度认同 ！
用竞选出最优秀的年轻人！（打破了论资排辈）
用企业平台（品牌、核心技术、人力资源、资金)帮助员工成功、共享成功！
那我们再来总结一下人民币竞选的重要性，大家可以一起简单总结一下这种“裂变”组织：
平台很关键天地双龙，首先是一个企业愿景使命价值观的概念打码兔官网 。
1、把无胆之辈（尤其是论资排辈）排除在外 ，对，掏了钱，才最认真！
2、候选人和投资人都极其认真 ，是的，人人都是股东了，多赚的都是跟自己利益相关的神相李布衣 。
3、高度竞争的脑筋激荡创造精彩模式（这点，对于创业型公司、对于互联网技术型企业非常关键）
4、当面承诺没有退路（因为竞选人投资最大）。
5、吸引来的就是狼崽子。
没有竞选过程的裂变创业是不成立的。裂变两大要点： 人民币入股、人民币竞选，不要相信拿不出钱来的创业带头人！！！
芬尼的泳池热泵全球是第一的还阳水！
利润分配 （出钱的要有利益、干活的要更有利益）：
芬尼旗下企业：
20%：管理层分红
30%：资本公积金
50%：按股份比例
独立创业
裂变式创业
备注
本质
单打独斗，瞻前顾后
傍大款，敢于all in
如果不all in，难成功
创始人
孤独、焦虑
合伙人多，踏实
成长快，导师多
投资人依赖
高
低甚至不用
面对投资人最好的状态：老子根本不缺钱
招聘（人员成本）
招聘成本高
低成本招高人
公司寿命长
创业环境
周边人怀疑、嫉妒
大家都帮你
共赢共生，赛马
成功率
2%-10%
90%
因为宗毅认为：自我实现是人类的最高需求，高收入留不住顶级人才！我们是不是也经常遇到这样的困惑，工资再高，优秀的人才要走照样走了。看完芬尼的“裂变式创业”，我们再来简单了解一下房晟陶（前龙湖董事）老师的组织规划。
什么是组织规划?成功公司事后总结的逻辑一般是这样的:先有使命愿景价值观,然后是业务规划,最后是组织规划。新经济很多公司的商业计划书一般也都是参照这样的逻辑。实际上,使命愿景价值观、业务规划、组织规划,这三角就是一个企业的顶层设计。这三者之间更多是个互动的关系。
组织规划就是要解决从公司使命愿景价值观及业务规划到具体的各个组织系统之间的链接问题。组织规划的核心输入是公司的使命愿景价值观和业务规划。核心输出就包括:
a)组织本身的愿景;
b)战略性组织系统的阶段性选择;
c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。
业务规划与组织规划的关键区别是:组织规划对于使命愿景价值观的依赖度更高。很多时候业务工作可以在只有目标的情况下就可以做得不错,但组织工作不行。
有人会挑战说,不可能没有价值观啊?创始人本人的价值观就是公司的实际存在的价值观啊。确实是,在公司的幼年期、少年期,创始人的价值观就是公司的实际存在的价值观。但这也正是很多公司后来的问题所在。这个创始人的价值观是可以支持一个“组织”的价值观吗?能拢住一个“团伙”的价值观不一定能够建立一个“组织”。
那是不是当公司有了明确的使命愿景价值观,组织工作就会比较容易开展了呢?还是不行。给你一个“专业、诚信、团队、真诚、成长”这样一套价值观,你就知道建立一个什么样的组织了吗?你还是需要一个中间环节:组织规划。
谁要负责组织规划?在没有其他胜任的人之前,当然是创始人兼CEO。不过现实是,组织规划这个关键任务经常是责任者缺位、功能失调的。有些创始人对这事是“等、靠、要、拖”,就跟这公司不是他的一样。
当然,绝大部分创始人也不是故意让组织规划责任者缺位、功能失调的。这事不是那么容易的,还是要需要合适的能力及方法的。成长中的企业更是需要一个在业务规划不断变化、使命愿景价值观远水解不了近渴的条件下做组织规划的方法。
很多企业的业务规划与组织规划是不在一条线上的，这个很要命！
用同样的方法,从业务流程也可以倒逼出一些与业务规划相关的价值观及经营原则。组织方面的价值观及管理原则,加上业务方面的价值观及经营原则,就基本上是整个公同的价值观及经营管理原则了。
在组织规划负责人缺位的情况下，要么是我们人力资源管理者发挥作用，要么让创始人意识到缺位自己担起这个功能。
那我们再看看价值观和经营管理原则的区别。价值观相对比较抽象,要更稳定些。经营管理原则要更具体,迭代的频率会更高一些,尤其是在组织的青少年期。经营管理原则必须对各级员工的日常工作有直接的指导,比如如何对待客户、如何对待刁钻的客户、如何对待供应商、如何对待员工、如何对待下级、如何对待团队、如何对待友商、如何对待低绩效员工、如何对待物质激励,等等。这些经营管理原则,都是在处理一个个实际事情时形成的“原则性的规则”和“规则性的原则”。举例来说,三大纪律就像是原则:一切行动听指挥;不拿群众一针一线;一切缴获要归公。而八项注意就更像规则和行为要求,比如说话和气、不打人骂人、借东西要还、不虐待俘虏等。
很多公司重视使命愿景价值观水馒头,但没有“经营管理原则”。经营管理原则在日常工作中更重要。使命愿景价值观,即使写得很诚恳,也很容易被中基层认为不接地气的高调,因为它比较抽象,离员工日常工作比较远。很多公司的员工甚至认为它就是对外的口号营销、对内的画饼充饥。
当然，创始人也可能内生出一些管理原则,直接输入到具体的组织系统。另外,有时使命愿景价值观确实要先于业务规划及组织规划。新经济的公司做的很多事情是原来不存在的。即使是传统公司,在转型升级的过程中温拿五虎,也可能用一些原来不存在的方式。在这两类情况下,使命愿景价值观,尤其是愿景部分确实要先行。
我为什么要把组织规划在结尾分享，因为，我想强调的是，不论是合伙人制还是小微企业或是裂变式创业，都是不能简单复制的，我们首先要明确企业的使命愿景价值观，要明确企业所处的阶段，要明确企业的业务规划！去了胖东来，我回来尝试了企业合伙人，学完海尔，我主导了打破部门烟囱的小组制，听完宗毅的分享，我实践了内部创业，这些都暂时无法用成功或失败来评判，但至少让我明白了，组织变革是一场革命，不能轻举妄动！
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欢迎报名！！ 人力资源管理者如何从一个较高的组织层面上，快速有效地开发和科学地管理人力资源，在效率上发力，形成高效组织策略和整体解决实施方法？如何得到高薪高阶的OD职位？本课从以下几个方面为各位人力资源管理者展现组织和人力资源在有效性上的解决方式和主要思路，提升人力资源管理的组织发展职能和组织能力。本次研讨会将有以下收益：
个人晋升
1、认识组织发展经理应该扮演的角色，树立正确的组织发展和设计理念；
2、利用OD的理念来重新审视和应用组织架构模块；
工作指引
3、评估组织各个维度；
4、确定变革的效果和引入方式；5、促进实施变革，并使用咨询方法引入变革；
能力提升
6、回顾取得组织发展成功的关键技术神池吧，具备组织诊断分析能力；7、了解组织设计基本方略，具备初步组织设计与变革驾驭能力；
人脉拓展
8、成立学员内部群，形成私董会机制，定期举办线下交流聚会。
课程亮点
9、4in1组织发展经理训练方案
>“理念+认知”（组织发展）>“突破+创新”（组织设计）> “借鉴+融会”（组织诊断）>“实践+落地”（组织实践）

课程大纲
1st Day 组织发展+组织设计模块一（9:00-12:00）：组织理念+认知学习收益：认识组织发展经理应该扮演的角色，树立正确的组织发展和设计理念。利用OD的理念来重新审视和应用组织架构模块1.1你可能所不知道组织架构图1.2组织浪费与组织运营成本案例：不同组织架构代表着资源的不同分配方式1.3人力资源领域新伙伴——组织发展1.4.组织发展经理所在位置与主要职能1.5组织发展干预策略1.6四个干预策略主要实践方向案例：传统企业组织变奏模块二（14：00-18：00）：组织突破+创新学习收益：了解组织设计基本方略，具备初步组织设计与变革驾驭能力。能够对组织变革制定可行方案。确定变革的效果和引入方式。2.1组织理论与组织功能2.2设计方略一：管理层次决定组织设计的深度2.3设计方略二：管理幅度决定组织设计的宽度2.4设计方略三：张弛有度的集分权设计2.5设计方略四：依托行业特性的块状职能管理——部门化2.6设计方略五：横向协调的最高表现——前瞻性组织设计指标——流程化2.7组织变革是每个企业都应该有三套组织架构图
1.报名链接：http://sanzhizhu.mikecrm.com/Nabg5rj
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3.点击原文陈馨儿，也可进入报名渠道
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