【解读】农商行零售业务组织架构模式对比-佐佑咨询公司
>>>文?何若玄<<<
全文导读
面对零售转型的挑战，农商行应结合业务定位、业务开展方式与内部管理水平，搭建适合自身的零售业务组织模式。（1）在零售业务无需集中拓展客户、对资源调配自主性要求不高时，适合采用部门式的组织模式，这也是目前银行采用最多的架构，如江南农商行、江阴农商行；（2）当对零售整体的业绩要求较高，需要集中力量拓展市场、营销客户时，宜采用条线式的组织模式集中力量做大事，如吴江农商行；（3）当零售业务有一定的体量，运营、机制、人才都相对成熟后，为强化专业性冢田攻，并满足零售业务在行本部的资源需要时，可采用板块式组织架构，如包商银行和邮储银行。
向零售业务方向转型升级已成为近年来银行业应对互联网金融发展、经济新常态以及监管趋严态势的必然选择。在零售转型的浪潮下，传统的“以块为主、块强条弱”的业务组织模式已经难以适应当前零售银行业务种类不断增多、业务体系日益复杂的发展要求，农商行亟需建立以客户为中心、贴近市场、快速反应的组织模式，以提高在零售业务领域的专业运作能力。
零售业务组织模式应结合业务定位、业务开展方式、农商行内部管理能力等因素确定。总的来说，零售业务的组织模式可概括为部门式、条线式和板块式。
部门式
设置单独的业务部门聚焦零售业务的发展。若其他相关业务（如信用卡、电子银行）的定位为零售的辅助，业务开展方式受零售影响较大，可将其纳入零售业务部门赵晨飞，促进零售业务的集约化管理。
案例一 江南农商行
背景：致力于构建零售、公司、金融市场、互联网金融“四轮驱动”发展新格局；深化渠道建设，积极发展网络化、智能化的新型渠道模式，着力提升电子渠道整合发展水平。
模式：零售金融部和电子银行部分设。零售金融部涵盖了小微金融、财富管理、“三农”等业务clip2net，负责零售市场的开拓和产品的研发。
成效：零售业务的组织架构很好地支撑了江南农商行“做大个人金融资产‘蓄水池’”的零售转型理念，不断丰富和完善产品体系，为客户灵活配置金融产品，形成对储蓄存款业务的有力支撑。渠道建设方面，2017年手机银行新增有效户21.70万户，企业网银新增有效户11922户，电子银行替代率92.98%，客户覆盖率54.68%。
案例二 江阴农商行
背景：坚持服务中小企业、小微企业的市场定位，明确电子渠道全面服务于零售业务，如网上商城是以暨阳卡（含暨阳卡信用卡、借记卡、市民卡）为载体实现积分合并、积分换礼、分期购物、商旅服务、账单查询、充值缴费等功能远东帝国，是为持卡人提供增值附加服务的综合网络平台。
模式：设置小微业务部开展零售业务；电子银行职责与零售、信用卡业务一同归属小微业务部管理张廉云。
成效：截至2017年12月31日，小微企业贷款余额309亿元。已成为江阴地区中小微企业金融服务的主力军，在江阴本土拥有较高的品牌认同度。
条线式
设置零售条线，纳入零售相关的几个业务部门，赋予零售条线更多资源整合能力，形成合力开拓市场、助力业绩提升。
案例一 吴江农商行
背景：从2014年开始十国千娇，吴江农商行着手推进大零售金融改革。在董事会对经营层考核中纳入新增三农贷款、零售贷款、小微企业贷款指标，明确三农贷款增速不低于贷款平均增速、小微企业新增贷款占比不低于50%、零售贷款余额及户数的增速不低于15%。
模式：重组零售条线，由一名副行长统一管理零售银行部与电子银行部，打破原来的部门分割，提升零售业务的电子化支持程度火星人来过，提高对客户的整体营销能力。
成效：
零售客户的比重快速提升念亲恩歌词，2017年上半年末达到71%，比2015年初提高了23个百分点。零售贷款余额42.28亿元，较年初增加19.46亿元，增长85.31%最完美控卫，零售贷款客户群体迅速扩大，零售业务发展能力有效提升。
零售产品体系逐渐完善。2014年，吴江农商行在个人金融产品和电子银行产品方面，分别推出了锦帆和锦鲤E两大品牌，逐步形成了广覆盖、功能完备、高效便捷的零售银行产品体系。
板块式
成立大零售板块，配备独立的业务团队和管理体系，赋予板块较大自主性和资源整合能力写实派玛丽苏。
案例一 包商银行
背景：在宏观经济下行，银行业利润下滑、不良攀升，资产荒、资金荒接踵而来的背景下，2015年初，包商银行大刀阔斧，对零售板块进行了改制。包商银行本身零售、对公、同业业务“三足鼎立”架构使得“大零售板块”具备了初步可行性。
模式：
全行设置一个大零售板块（即个人与小微金融总部），内部涵盖渠道、运营、产品及业务管理职能甘十九妹吧。加强总行的垂直管控，使分支行网点业务专注于零售业务，提升零售板块整体运作效率。
零售板块业务部门下辖个人金融与财富管理、小微与消费金融、信用卡及资产托管等业务；渠道管理部负责线上线下渠道的集中管理；销售管理部负责销售、考核、绩效分配等关键管理工作，加强总行的垂直管控，提升零售板块整体运作效率。通过嵌入风控、人力和财务职能长泰教育网，让零售板块拥有更灵活的自主权，同时又极大地提高了内部决策效率。
成效：包商银行零售业务2016年营收增幅达39%梅丽娜，利润增幅甚至超过营收增幅镝木旋风雄。零售成为包商银行重要的利润板块，零售业务营收已经占全行收入的三成以上。
案例二 邮储银行
背景：016中央一号文件明确“支持中国邮政储蓄银行建立三农金融事业部，打造专业化为农服务体系”；2017年一号文件中再次提及邮储银行，进一步指出“加快完善邮储银行三农金融事业部运作机制，研究给予相关优惠政策淘当铺。”主观上，邮储银行也面临人员机构老化、服务创新能力弱的问题，希望通过事业部制改革探索可持续发展模式。
模式：
2016年9月8日，邮储银行正式成立三农金融事业部，将“三农”业务独立出来，进行独立的考核；赋予事业部在经营管理、信贷管理、激励约束等方面一定的自主权兴国房产网，并对事业部在人力、物力等方面给予适当倾斜，以此来促进“三农”金融业务发展。
从纵向设置来看冯春哲，三农金融事业部设立了四级架构，配备专门的机构、专门的资源和专门的人员实行独立核算、专业化运营；从横向设置来看，三农金融事业部总部内设“五部四中心”，各级分部与总部相对应，设置相应部门，形成覆盖全行各级机构、专业化的为农服务体系。
成效：邮储银行“三农”业务定位高、基础好、规模大、网点多，采用事业部制能够支撑专门的业务体系和业务人员小刘佳，集中力量强化差异化竞争力。2017年，邮储银行确定的27家分行已全部完成三农金融事业部省-市-县各级机构事业部组建工作，从“支农支小”的小额贷款向服务农业产业化、农村基础设施项目全面发展，实现了对三农金融服务领域的全覆盖。
综上，农商行应结合业务定位、业务开展方式与内部管理水平，选择最合适的零售业务组织模式：
一般而言，在零售业务无需集中拓展客户、对资源调配自主性要求不高时，适合采用部门式的组织模式。此时，如果相关业务（比如电子银行、信用卡）定位为零售辅助业务，业务开展方式受零售影响较大，可纳入零售业务部门统一管理。
如果对零售整体的业绩（如零售类存贷款、零售客户数）有较高要求，需要集中力量拓展市场、营销客户，宜采用条线式的组织模式，打破部门壁垒，将相关职能集中管理，以形成合力达成目标金廷恩。
如果零售业务构成农商行几大业务之一，专业性强，对行本部的垂直管理有较大需求，可采用板块式的组织模式，设置独立的业务团队和业务体系。采用板块式时，姜贞羽业务应该达到相当规模，同时农商行自身具备较高的精细化管理能力，才能支撑一套独立的体系和专门的团队。
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